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Ｆ自身はすでに見たように、記者としてＮ銀取材が長く、金融制度調査会で新Ｎ銀法の審議に加わった経験もあった。
ジャーナリストからの起用は、不祥事を起こしたＮ銀の内部改革を進めると同時に、新法が求めるＮ銀の透明性を実践する期待も込められていた。
「Nさんのほうが適任だ」。
Ｆは、同じ金融制度調査会委員でＮ銀法改正で一緒に論陣を張った共同通信社ＯＢのNに、お鉢を回そうとした。
Nも経済ジャーナリストとして著名で、長年、同調査会の委員も務めてきただけに、金融行政・政策に関しては大蔵官僚やＮ銀マンも一目置くほど詳しい。
過去二回（一九五七六○年、六四六五年）に起きたＮ銀法改正論議を両方とも現場で取材したという経験の持ち主でもある。
Nのところにも、総裁・副総裁人選の混迷を見たある知り合いから「君も覚悟しておいたほうがいい」との忠告が届いていた。
だが、Nは七十歳の誕生日を迎えようとしていた。
「僕はやじ馬。ジャーナリストからＮ銀に入るならＦ君がいい」
Nにも逆に推薦され、Ｆは万事体した。
仙台生まれだが、教師で比較言語民俗学者の父の移住に合わせて満州に渡り、遼寧省の安東市で終戦を迎えた。
この安東市の安東興業銀行頭取が一重野の父、勝だった。
ＦはJ通信の経済記者として活躍、大蔵省、Ｎ銀、経団連などの取材経験のほか、オタワ、ワシントンの特派員、解説委員長などを歴任した。
金融政策を分析、批判する経験は豊富だが、政策のかじ取り役に転じることにはさすがに予定通りに副総裁に昇格したＹは、企画畑を歩んできた政策通。
手堅い手法でＭ、Ｆの厚い信頼を得ていた。
三十九年入行のＹが抜擢されたのは、Ｆの信頼に加えて、急遼、総裁になるＨと、もう一人の副総裁のＦがともに、金融政策の専門家でないことも考慮されたとみられる。
そのＹが担う役割の重さは当初のＦ構想とは違って倍加していた。
公定歩合○・五％の超低水準の中で、景気低迷が続く国内の金融政策を実質的にリードしていかねばならないためだ。
しかも、新N銀法では、金融政策の決定権限は執行部ではなく政策委員会に完全に移譲される。
執行部として政策委に臨む三人の総裁、副総裁の中で、政策の継続性と新たな政策展開の全体のバランスをとる手綱捌きは、Ｙの手腕に委ねられた形でもある。
当時、Ｍ辞任が確実視される混乱の渦中で、私は何回かＹと会った。
理事になってようやく二年。
行内を覆う不祥事に揺さぶられたＹは、「（不祥事対策は）手の打ちようがない。
どうしたらいいのか」と動揺していた。
私はその様子を見て、「まさにＮ銀が新たな変化を求められている。
この難局は外部の力よりも、Ｎ銀マン自身が切り開くべきだ」
「あなたも総裁になるくらいの決意でやったらどうか」と、生意気にもＹを励ましたのを覚えている。
だがＹの反応は、みなぎる決意というよりも、優柔不断、困り果てた印象を終始漂わせていた。
あるＮ銀ＯＢが評価するように、Ｙは優等生だが、本来はリーダータイプではなく、むしろ参謀格。
「我が道を行く学者」と評価する向きもある。
どう晶眉目に見ても、Ｆに代わってＮ銀版「七人の侍」を率いる勘兵衛タイプではない。
その金融政策の手法もよく言えば手堅いが、悪く言えば柔軟性に欠けるオーソドックスなもの。
謹厳実直なＹの性格そのものだった。
金利政策が限界に近づく中で、デフレ対策をどう打つか、政策委員会の論議をどうまとめるか、あるいはＨを含めた執行部の足並みをどうとるか、眼前の不祥事対策をどう幕引きに持っていくか。
先行きが全く読めない中で、Ｙは一人、誰よりも重い荷を担った暗い気分だったのではないか。
そうだとすると、新執行部は明確なリーダーシップを欠いた緊急対応の布陣のまま、船出したことになる。
その船脚にみられた慌ただしさは、その後の金融政策の足取りにも浮き出る。
「このような人間に、失墜したＮ銀の信認を回復させる大任を期待することは無謀」Ｓは父子二代にわたるＮマン。
父の義彦は、旧Ｎの前身であるS商店のメーンバンクの台湾銀行に務める銀行員だった。
S商店が昭和恐慌で倒産した後、同商店の番頭で後にＨが女婿となるNらとともに、旧Ｎの創立に参加した創業者の一人とされる。
生粋のＮマンである佐々木の告発は私憤なのか、公憤なのか。
ＨのN時代を見てみよう。
「Ｎ銀総裁にＨ氏」の報に接して、私が深夜のロンドンでパソコン送信の処理に苦闘していたころ、わたる東京でも複雑な思いに駆られた人がいた。
元N監査役のＳ弥。
Ｓは旧Ｎに入社、主に金属畑を歩き、常務を経て八九年から五年間、監査役を務めた人物。
Ｈより三歳年下で、N時代のＨをよく知る人の一人だ。
Ｓは当時をこう振り返る。
「最初、テレビでＨがＮ銀総裁に就任することを知り、ホッとした。
これで彼がＮから出ていってくれる、という気持ち。しかし、しばらくしてよく考えてみると、彼がNをメチャクチャにしたように、今度はＮをメチャクチャにするのではないかと思い至り、怒りを覚えた」
Ｓは居ても立ってもいられず、首相の橋本宛に直訴の手紙を投函した。
「（Ｈは）Ｎ銀の忌むべき体質を天性のものの如く自分の身につけた人物。
（鼻持ちならないお上意識などを）そのままNに持ち込み、Nの風土を汚染したうえ、一九八四年社長に就任るや、夷ブルに乗り遅れるな」と支離滅裂な暴走経営を指揮して、Nの経営を破綻寸前にＨがＮ銀理事からNに転じたのは一九八一年六月。
同社はグラマン・ダグラス事件をはじめ、香港での百六十三億円の為替差損事件、現職常務の五千万円横領事件などの不祥事が毎年のように起き、経営危機に瀕していた。
そこで信用の回復のため、社長のＵ三男はメーンバンク一和銀行頭取の川勝堅一のアドバイスも得て、Ｎ銀総裁のＭ春雄に直接交渉、Ｈを三顧の礼で迎え入れた。
Ｈは、Ｎを創設した永井の血縁だった。
しかし、金融政策を担うＮ銀から、生き馬の目を抜く商社の経営幹部への転身は異例中の異例。
Ｕの思惑には、Ｈの家系を強調することで創業者の原点に戻る決意を社内外に示すとともに、Ｎ銀の信用で同社のイメージを一新する狙いもあったと思われる。
Ｈは当時、ある地方銀行に頭取候補で天下りすることが内定していた。
だが、Ｕの懇願がＭの心を動かした。
この時、Ｍは「本当にＨ君でいいのか」とＵに念を押したとの逸話もある。
専務でNに入ったＨは、副社長を経て、三年目の八四年には早くも社長に就く。
「まだ商社経営は無理」の声も上がったが、会長に退いたＵは、自らと副会長の近藤鳩一、社長Ｈの三人で構成する「社長会」や、副社長を一気に七人体制にして脇を固め、実務に疎いＨの支援体制を組んだ。
当時、Ｈは五十九歳。
大手商社トップの中でも「若手」だ。
実際にＨは、社長室のドアを社員に開放したり、四十歳前後の課長クラスが経営全般を自由に論議する社内委員会を発足させるなど、従来の年功序列の枠を越えた経営改善を目指した。
だが、社長就任の翌年がプラザ合意。
円高の加速ととも、バブルが形成されていく時期でもあった。
その真っただ中に、最高経営責任者となったＨは突入に、バブルふしていった。
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